gallery/skärmavbild 2018-05-28 kl. 23.14.22

 

"Från reaktivt och
inrutat till proaktivt
och dynamiskt"

En koncernchef beskriver förvandlingen som hans verksamhet har gått igenom med hjälp av en ny syn på ledarskap där chefer inte pekar på vad som ska göras, utan låter medarbetarna få ansvar för att identifiera viktiga mål och äga utvecklingen. G.R.O.W. användes för att driva denna transformering.

 

Med en industriell bas och organisk tillväxt under längre tid hade koncernen växt fram utan någon större tanke på organisation eller ledarskap. Resultatet blev en klassisk organisationsstruktur med ledning, mellanchefer och produktionschefer. Produkterna och innovationen hade givit framgången, men i takt med att koncernen växer börjar det knaka i fogarna och det som tidigare var smidigt och effektivt blir dålig samordnat och för långsamt för att vara konkurrenskraftigt.

I det läget inser koncernledningen att något måste göras åt organisationen, och när den diskussionen väl är igång blir det tydligt att ledarskapet också måste sättas under lupp. Varför går vi på i gamla hjulspår? Varför hänger vi inte med i konkurrensen? Varför har vi inte det rätta drivet för att leda utvecklingen?


Med beslut fattat om en omorganisation inklusive ett nytt ledarskapsprogram med hänsyn tagen till medarbetarnas input i en nyligen genomförd internundersökning, utvärderas några olika vägval. Efter utvärdering faller valet på att använda G.R.O.W. som filosofi och metod i det nya ledarskapet. Målsättningen är att vända på ansvaret för utvecklingen, från de mellan- och produktionschefer som varit flaskhalsar till medarbetarna i de olika funktionerna.

 

Ledarna får utbildning, träning och handledning för att implementera G.R.O.W. Medarbetarna får också de kunskap om ambitionen med det nya ledarskapet. Under ett års tid går sedan koncernen från den organisations- och ledarskapsmodell som slutat att fungera till det nya ledarskapet med G.R.O.W.-filosofin som kärna. 

 

Arbetet blir en nytändning för såväl ledare som medarbetare. Med tydligare ansvar och tilltron som visas för medarbetarnas kapacitet ökar engegamenget och initiativförmågan starkt, projekt som hamnat mellan stolarna fångas upp, idéer och innovation får ett lyft, lösningar på problem drivs på ute i verksamheten och ledningen får en mängd förslag på utveckling som bidrar till att öka konkurrenskraften.

"Vi gick från en reaktiv organisation och inrutade arbetssätt till proaktiva, engagerade medarbetare som gör hela koncernen dynamisk i sin utveckling", summerar koncernchefen när en utvärdering av milstoplar genomförs. För företagen inom koncernen, och koncernen som helhelt, bidrog G.R.O.W. till en transformering i ledarskapet och en revitalisering av hela verksamheten.

 

Det är inte alltid som G.R.O.W. har så genomgripande effekt som ovan, men filosofin och metoden har en inneboende kraft att släppa loss den potential som finns i självgående och starkt engagerade medarbetare.
 

Om G.R.O.W.
G.R.O.W. står för Goal, Reality, Options, Will, och för varje steg i metoden finns en utarbetad filosofi och struktur för hur medarbetaren ska coachas till att definiera 
mål på ett bra sätt, ta hänsyn till förutsättningar och avgörande omvärldsfaktorer, identifiera olika tänkbara möjligheter och sedan zooma in på de lösningar och faktiska insatser som kommer leda fram till målet på bästa sätt.
Den stora fördelen, och den verkliga kraften i G.R.O.W. är att medarbetarna äger utvecklingen och därmed är starkt motiverade och drivande för att skapa positiv förändring. Ledare behöver inte peka på färdiga lösningar, utan kan istället vara
ett effektivt bollplank som guidar med hjälp av en strukturerad metodik.

 

Några av vinsterna med att använda G.R.O.W.
•    Personlig utveckling för medarbetare och ledning
•    Aktivt medarbetarskap – ökat individuellt ansvar
•    Motivationshöjande
•    Ökar effektiviteten och prestationerna
•    Ger förutsättningar för flexibilitet
•    Bättre och tydligare kommunikation
•    Bättre sätt att hantera konflikter